’En sitten halua olla viimeinen, joka kuulee huonot uutiset’, kertoi eräs hallituksen puheenjohtaja ohjeistaneensa uutta toimitusjohtajaa heidän suhteensa ensimetreillä. Itsekin muistan saaneeni saman ohjeen esimieheltäni uudessa tehtävässä aloittaessani.
Kuten aikaisemmassa blogikirjoituksessani Haluatko rakentaa luottamusta? totesin, negatiivisten yllätysten välttäminen on hallituksen ja johdon välisen luottamuksen kannalta tärkeää. Negatiivisten yllätysten lisäksi myös positiiviset yllätykset saattavat heikentää hallituksen luottamusta toimitusjohtajaan. Mikä sitten tekee yllätyksistä näin merkityksellisiä luottamuksen rakentamisen ja ylläpidon kannalta?
Johdon informaatioylivoima
Hallituksen ja johdon välisen suhteen dynamiikan kannalta yksi keskeinen tekijä on johdon informaatioylivoima: johdolla on aina enemmän tietoa yrityksen asioista, kun taas hallitus on yrityskohtaisen tiedon saannissaan huomattavassa määrin johdon varassa. Eli vaikka hallituksen tehtäviin kuuluu valvoa johtoa, sen kyky hoitaa tätä tehtävää – ja muita hallitukselle kuuluvia tehtäviä – on pitkälti riippuvainen johdon antamasta informaatiosta. Siis erityisesti sellaisten asioiden osalta, jotka eivät ole säännönmukaisia tai muuten etukäteen tiedossa, ja jotka eivät siksi sisälly hallituksen normaaleihin raportteihin.
Kenet yllätettiin?
Yllätysten sattuessa kysymys usein kuuluukin, että ketkä kaikki tulivat yllätetyiksi: sekä hallitus että johto, vaiko vain hallitus? Jos yllättyneitä on lähinnä hallituksen eikä niinkään johdon edustajissa, joudutaan miettimään, miksi hallituksen johdolta saama informaatio ei ole ollut riittävää tai oikein ajoitettua. Kysymys voi olla vain väärinymmärryksestä, unohduksesta tai erilaisesta tulkinnasta mitä tulee asioiden tärkeyteen, mutta samalla hallitus alkaa helposti pohtia sitä, mitä muuta hallituksen mielestä tärkeää sen tietoon ei ole tullut ja miksi.
Jos yllättyneisiin kuuluu myös johto, ajatus suuntautuu seuraavaksi siihen, onko johto riittävän hyvin tehtäviensä ja tilanteen tasalla, ja olisiko sen pitänyt pystyä paremmin ennakoimaan ja näkemään mitä tuleman pitää. Toinen kysymys on se, onko esimerkiksi yhtiön ohjaus- ja seurantajärjestelmissä tai ennusteiden laadintasystematiikassa jotain sellaista, joka tuottaa vastaavanlaisia yllätyksiä myös jatkossa.
Positiivinenkaan yllätys ei ole aina pelkästään positiivinen
Vaikka positiivinen yllätys yleensä on negatiivista helpompi sulateltava, saattaa siihenkin liittyä karvas sivumaku samoista syistä kuin negatiivisten yllätysten kohdalla: positiivinenkin yllätys saattaa indikoida tiedon puutetta. Lisäksi voidaan tietenkin kysyä, onko positiivisten uutisten esittämisen ajoitukselle jokin esimerkiksi tavoitetasojen tai palkitsemiskriteerien asettamiseen liittyvä syy.
Mahdollinen vaihtoehto on tietenkin sekin, että hallitus yllättää johdon esimerkiksi ottamalla toimitusjohtajan odotuksista poikkeavan kannan johonkin asiaan, tai tuomalla esiin aivan uusia näkökulmia asian käsittelyyn. Yhä vauhdikkaammin ja epälineaarisemmin muuttuvassa maailmassa yllätysten välttäminen on tietenkin haastavaa, ja mitä tulee toimintaympäristöstä kumpuaviin yllätyksiin, niiden ennakoinnissa ja havaitsemisessa hallituksen rooli voi nousta merkittäväksi.
Toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan välinen kahdenkeskinen vuorovaikutus on usein tärkeässä roolissa hallituksen ja johdon välisten yllätysten välttämisessä. Hallituksen agendahan tyypillisesti valmistellaan tämän kaksikon yhteistyönä, ja samalla voidaan arvioida, mitä tietoa hallitus tarvitsee – ja yrittää varmistaa se, ettei parin toinen osapuoli aiheuttaisi yllätyksiä hallituksen kokouksessa.